تاریخچه و نقش برنامه ریزی و تحلیل سناریو
رهبران استراتژیک از اطلاعات آشکار شده با استفاده از تجزیه و تحلیل PESTEL، ابعاد جهانی و تحلیل CAGE برای کشف آنچه که چارچوب سنتی SWOT آن را فرصت ها و تهدیدها می نامد، استفاده می کنند. ارزیابی SWOT (نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها) یک ابزار مدیریت استراتژیک است که به شما کمک می‌کند ویژگی‌های داخلی سازمان، یا نقاط قوت و ضعف آن را ارزیابی کنید، به طوری که هر برنامه عملیاتی بر اساس آنچه که به خوبی انجام می‌دهد و در عین حال غلبه یا غلبه بر آن انجام می‌دهد، است. کار بر روی نقاط ضعف؛ارزیابی SWOT همچنین به شرکت کمک می کند تا شرایط محیطی خارجی یا فرصت ها و تهدیدهایی را که به نفع یا تهدید کننده استراتژی سازمان هستند، ارزیابی کند. به طور خاص، می توانید از آن برای ارزیابی پیامدهای تحلیل صنعت خود، هم برای شرکت کانونی خود به طور خاص و هم برای صنعت به طور کلی استفاده کنید. با این حال، ارزیابی SWOT با یک موقعیت یا سناریو بهترین کار را انجام می‌دهد و زمانی که در مورد تغییرات احتمالی در ویژگی‌های حیاتی سناریو مطمئن نیستید، جهت کمی ارائه می‌دهد. برنامه ریزی سناریو می تواند در این موارد کمک کند.
برنامه ریزی سناریو
برنامه‌ریزی سناریو به رهبران کمک می‌کند تا با تکامل صنعت در طول زمان، تصویری دقیق و منسجم داخلی از طیف وسیعی از نتایج قابل قبول ایجاد کنند. شما همچنین می توانید نتایج برنامه ریزی سناریو را در تدوین و اجرای استراتژی خود بگنجانید. درک شرایط PESTEL - و همچنین سطح، سرعت، و محرک‌های جهانی شدن صنعت و چارچوب CAGE - احتمالاً شما را با بینش‌هایی در مورد نتایج سناریوهای خاص مجهز می‌کند. با این حال، هدف از برنامه ریزی سناریو ارائه تصویری بزرگتر است - تصویری که در آن می توانید روندها و عدم قطعیت های خاص را مشاهده کنید. این تکنیک که در دهه 1950 در غول جهانی نفت شل توسعه یافت، اکنون به عنوان ابزاری ارزشمند برای ادغام تغییرات و عدم قطعیت ها در زمینه خارجی در استراتژی کلی در نظر گرفته می شود (Schoemaker, 1991; Schoemaker, 1993; Schoemaker & van der Heijden, 1992). از 11 سپتامبر 2001، استفاده از برنامه ریزی سناریو در مشاغل افزایش یافته است. تجزیه و تحلیل ابزارهای مدیریتی و بررسی روندهای Bain & Company نشان می دهد که در دوره پس از 11 سپتامبر، تقریبا 70 درصد از 8500 مدیر اجرایی جهانی گزارش دادند که شرکت های آنها از سناریوها استفاده می کردند، در مقابل نرخ استفاده کمتر از 50 درصد در بیشتر موارد. دهه 1990 (ریگبی و بیلودو، 2007).
برخلاف پیش بینی ها، سناریوها پیش بینی های خط مستقیم و تک عاملی از حال تا آینده نیستند. بلکه داستان‌های پیچیده، پویا و تعاملی هستند که از منظر آینده روایت می‌شوند. برای توسعه سناریوهای مفید، مدیران نیاز به درک غنی از صنعت خود همراه با دانش گسترده از PESTEL متنوع و شرایط جهانی دارند که به احتمال زیاد بر آنها تأثیر می گذارد. شش مرحله اساسی در برنامه ریزی سناریو در زیر به تفصیل آمده است.
شش مرحله اساسی برنامه ریزی سناریو
- مرحله 1. موضوع هدف، محدوده و چارچوب زمانی را که سناریو بررسی خواهد کرد، انتخاب کنید. دامنه به سطح تحلیل شما (یعنی صنعت، زیر صنعت یا گروه استراتژیک)، مرحله برنامه ریزی، ماهیت و درجه عدم اطمینان و میزان تغییر بستگی دارد. به طور کلی، چهار سناریو توسعه یافته و در یک شبکه خلاصه می شود. چهار سناریو منعکس کننده افراط در جهان های ممکن است. برای درک کامل احتمالات و موارد احتمالی حیاتی، ممکن است مطلوب باشد که مجموعه‌ای از سناریوها ایجاد شود.
- مرحله 2. مجموعه ای از عوامل کلیدی و عوامل تصمیم گیری که بر سناریو تأثیر می گذارند، طوفان فکری کنید. این می‌تواند شامل ناآرامی‌های اجتماعی، تغییر در قدرت، تغییرات نظارتی، تغییرات بازار یا رقابتی، و تغییر فناوری یا زیرساخت‌ها باشد. سایر تغییرات مهم در زمینه های خارجی، مانند بلایای طبیعی، نیز ممکن است در نظر گرفته شود.
- مرحله 3. دو بعد بزرگترین عدم قطعیت را تعریف کنید. این دو بعد، محورهای چارچوب سناریو را تشکیل می دهند. این محورها باید نشان دهنده دو بعد باشد که بیشترین عدم قطعیت را برای صنعت فراهم می کند. به عنوان مثال، مثال در صنعت جهانی اتحادیه های اعتباری، تغییرات در زمین بازی و فناوری را به عنوان دو حوزه بزرگ عدم اطمینان تا سال 2005 شناسایی می کند.
- مرحله 4. چهار ربع سناریوها را با داستان به تفصیل شرح دهید. توضیح دهید که در هر سناریو، چهار جهان چگونه به نظر می رسند. ایجاد یک نام جذاب برای هر جهان به عنوان راهی برای توسعه بیشتر شخصیت متمایز آن، اغلب مفید است. یکی از دنیاها احتمالاً نسخه کمی آینده از وضعیت موجود را نشان خواهد داد، در حالی که سایرین انحرافات قابل توجهی از آن خواهند بود. همانطور که در سناریوهای اتحادیه اعتباری نشان داده شده است، آفتاب پرست جهانی را توصیف می کند که در آن هم زمین بازی رقابتی و هم فناوری دستخوش تغییرات اساسی می شوند، در حالی که Wallet Wars یک محیط رقابت شدید اما تغییرات تکنولوژیکی ملایم تر است. در مقابل، در تکنوکراسی، تغییرات اساسی در فناوری است، در حالی که در قدرت اتحادیه اعتباری، اتحادیه های اعتباری تنها با تغییرات جزئی در هر دو جبهه مواجه می شوند.
- مرحله 5. شاخص هایی را که می توانند نشان دهند که کدام سناریو در حال آشکار شدن است را شناسایی کنید. اینها می‌توانند نقاط ماشه‌ای باشند که نشان می‌دهند تغییر در حال وقوع است یا نقاط عطفی که به این معنی است که تغییر محتمل‌تر است. یک نشانگر ممکن است یک تامین کننده صنعتی بزرگ مانند مایکروسافت باشد که یک استاندارد تکنولوژیکی خاص اما کمتر شناخته شده را انتخاب می کند.
- مرحله 6. پیامدهای استراتژیک هر سناریو را ارزیابی کنید. ریزسناریوها ممکن است برای برجسته کردن و رسیدگی به مسائل مربوط به واحد تجاری یا بخش خاص توسعه داده شوند. تغییرات مورد نیاز در استراتژی ها، عوامل کلیدی موفقیت، و توسعه یک استراتژی انعطاف پذیر و قوی که ممکن است در چندین سناریو کار کند را در نظر بگیرید.
فرآیند توسعه سناریوها و سپس انجام تجارت بر اساس اطلاعاتی که سناریوها آشکار می کنند، شناسایی و به چالش کشیدن مفروضات مشکوک را آسان تر می کند. همچنین حوزه‌های آسیب‌پذیر را آشکار می‌کند (مثلاً در یک کشور، یک صنعت یا یک شرکت)، بر تأثیر متقابل عوامل محیطی و تأثیر تغییر تأکید می‌کند، امکان برنامه‌ریزی قوی و آماده‌سازی احتمالی را فراهم می‌کند و آزمایش و مقایسه استراتژیک را ممکن می‌سازد. گزینه ها. سناریوها همچنین به شرکت ها کمک می کنند تا توجه خود را بر روی روندها و عدم قطعیت هایی متمرکز کنند که احتمالاً بیشترین تأثیر بالقوه را بر آینده آنها خواهد داشت.
هنگامی که موضوع هدف، دامنه و چارچوب زمانی خود را تعیین کردید، می توانید فهرستی از نیروهای محرک تهیه کنید که تا حد امکان کامل باشد و در دسته بندی های مرتبط سازماندهی شود (به عنوان مثال، علم-فناوری، سیاسی-اقتصادی، نظارتی، مصرف کننده).-اجتماعی یا صنعتی-بازار). همانطور که ادامه می دهید، مطمئن شوید که نیروهای محرکه کلیدی را شناسایی کنید - آنهایی که بیشترین پتانسیل را برای تأثیرگذاری بر صنعت، زیر صنعت یا گروه استراتژیک مورد علاقه شما دارند.
روندها و عدم قطعیت ها
در میان نیروهای محرک برای تغییر، حتماً بین روندها و عدم قطعیت ها تمایز قائل شوید. روندها نیروهایی برای تغییر هستند که جهت و گاهی اوقات زمان بندی آنها قابل پیش بینی است. به عنوان مثال، کارشناسان می توانند در پیش بینی تعداد مصرف کنندگان در آمریکای شمالی، اروپا و ژاپن که در سال 2020 بیش از شصت و پنج سال سن دارند، اطمینان معقولی داشته باشند زیرا این افراد اکنون زنده هستند. اگر شرکت شما این مصرف کنندگان را هدف قرار دهد، تأثیر این رشد جمعیت برای شما قابل توجه خواهد بود. ممکن است آن را به عنوان یک روند کلیدی در نظر بگیرید. برای سایر گرایش‌ها، ممکن است جهت را بدانید اما سرعت آن را نه. به عنوان مثال، چین و هند روند رشد اقتصادی را تجربه می کنند و بسیاری از سرمایه گذاری های خارجی به روند توسعه زیرساخت ها و قدرت مصرف کننده در این بازار عظیم بستگی دارد. متأسفانه، سرعت آینده این تغییرات نامشخص است.
بازار آفریقا
ویجی ماهاجان در کتاب خود افریقای خیزش نشان می‌دهد که چگونه روندهای پیرامون 900 میلیون مصرف‌کننده آفریقایی ممکن است فرصت‌های بیشتری را به کسب‌وکارها ارائه دهد تا اینکه در حال حاضر از مزایای آن استفاده می‌کنند:
گردشگران زیادی هر ساله به آفریقا می آیند تا بازی بزرگ آنجا را ببینند - فیل ها، شیرها و کرگدن ها. اما من برای نوع دیگری از بازی بزرگ آمده ام. من به دنبال کسب‌وکارهای موفقی بودم که فرصت‌های بازار را شناسایی کرده و از آنها سرمایه‌گذاری می‌کردند، و از آنهایی که چندان موفق نیستند نیز درس می‌گرفتم. در نایروبی، Maserame Mouyeme از شرکت کوکاکولا به من گفت که چقدر مهم است که «در بازار قدم بزنم.» سپس، در هراره، برای اولین بار در جلسه ای با مدیران یونیلور، اصطلاح «سافاری مصرف کننده» را شنیدم. این همان چیزی است که آنها ابتکارات خود را برای گذراندن یک روز با مصرف کنندگان در خانه هایشان برای درک نحوه استفاده آنها از محصولات می نامند. سال‌ها پس از شروع این سفر، اکنون اصطلاحی برای توصیف تلاشی که در آن انجام می‌دادم داشتم. من در یک سافاری مصرف کننده بودم. چشم انداز بازار که آفریقا است به اندازه چشم انداز جغرافیایی آن شگفت انگیز و شگفت انگیز است. این فرصت به اندازه چین و هند را ارائه می دهد (مهاجان، 2008).
در مقابل، عدم قطعیت ها - نیروهای تغییر که جهت و سرعت آنها تا حد زیادی ناشناخته است - برای سناریوی شما مهم تر هستند. به عنوان مثال، مصرف کنندگان اروپایی تمایل به بی اعتمادی به صنعت بیوتکنولوژی دارند و با توجه به تعداد نیروهای رقیب در کار - صنایع، دانشگاه، گروه های مصرف کننده، تنظیم کننده ها و غیره - پیش بینی اینکه آیا مصرف کنندگان کم و بیش پذیرا خواهند بود دشوار است. به محصولات بیوتکنولوژی در آینده. برای مثال، مقررات برچسب‌گذاری ممکن است در پاسخ به تغییر نظر مصرف‌کننده تقویت یا کاهش یابد.
همچنین ممکن است بخواهید احتمال اختلالات قابل توجه را در نظر بگیرید - یعنی تغییرات شدیدی که تأثیر مهم و غیرقابل تغییری بر محیط کسب و کار دارند. یک فاجعه بزرگ - مانند حملات تروریستی 11 سپتامبر - می تواند اصلاحات قانونی و سایر اصلاحات قانونی را با تأثیر عمده و پایدار بر برخی فناوری ها و شیوه های رقابتی تحریک کند. جدول 6. 3 "توسعه سناریوها برای صنعت اتحادیه های اعتباری جهانی" سناریوهای نمونه ایجاد شده برای صنعت اتحادیه های اعتباری را ارائه می دهد و ایده ای را ارائه می دهد که اگر از شما خواسته شود تحلیل سناریو را در محیط صنعتی دیگری اعمال کنید، چگونه این کار را انجام خواهید داد. همانطور که می بینید، شناسایی ورود رقبای جدید و تاثیر فناوری دو منبع اصلی عدم اطمینان در مورد آینده هستند.
تغییرات در زمین بازی
جدول 4. 3 سناریوهای توسعه برای صنعت جهانی اعتبار اتحادیه
| جزئی | عمده | |
|---|---|---|
| تغییر تکنولوژیک | تدریجی | اعتبار اتحادیه اعتباری: هم فناوری و هم زمین بازی با سرعت متوسط تغییر کرده اند و این امر را به پایدارترین سناریو تبدیل کرده است. با این حال ، حتی با تغییر متوسط در این زمینه ها ، مبنای تغییر رقابت ، مدل های جدید تجاری ، چالش های منابع انسانی و پویایی صنعت به اندازه کافی متفاوت است تا برای بسیاری از شرکت های خدمات مالی چالش های مهمی را ایجاد کند. |
| افراطی | تکنوکراسی: پذیرش گسترده اینترنت توسط مصرف کنندگان آمریکایی منجر به نوآوری گسترده فناوری برای شرکت های خدمات مالی ، افزایش دامنه کانال های توزیع و همچنین محصولات ، خدمات و دامنه جغرافیایی سازمان های خدمات مالی شده است. با این حال ، مقررات و سایر تغییرات در زمین بازی ، به سرعت پیگیری شده است. |
توجه: پس از در نظر گرفتن تجزیه و تحلیل PESTEL ، کارشناسان صنعت اتحادیه اعتباری می توانند دو عامل مهم اقتصاد کلان را به عنوان (1) عوامل نظارتی مؤثر بر انواع مشاغل که اتحادیه های اعتباری می توانند در آن رقابت کنند و ورود بازیکنان جدید و ادغام و ادغام و ادغام را شناسایی کنند ، شناسایی کنند. موارد موجود ، و (2) فاکتورهای فناوری ، یا سرعتی که فن آوری های جدید مربوط به بانکداری هم توسط مصرف کنندگان توسعه یافته و هم اتخاذ می شوند. این دو بعد زمینه های اصلی عدم اطمینان با مدیران اتحادیه اعتباری را در دهه آینده تعریف می کند. با توجه به این ابعاد و پیروی از شش مرحله اساسی در برنامه ریزی سناریو ، ممکن است چهار سناریو زیر را توسعه دهید.
