قدرت تفکر واگرا

آینده وقتی که روندهای اصلی در سراسر جهان از پول نقد دور می شوند ، آینده برای یک شرکت 160 ساله دست زدن به پول نقد چه چیزی را حفظ می کند؟شرکت مورد نظر Loomis با فهرست Nasdaq استکهلم است.

لومیس به طور فزاینده ای خود را در تقاطع دو نیرو پیدا کرده است. از یک طرف ، افزایش پذیرش کارت بدهی/اعتباری توسط بازرگانان ، افزایش خدمات پرداخت الکترونیکی ، راحتی کیف پول های تلفن همراه و بسیاری از نوآوری های فن آوری دیگر ، اکوسیستم نقدی را به چالش می کشد. از طرف دیگر ، پول نقد در گردش از سال 2007 در حال افزایش است (به جز در روسیه و سوئد) و همچنان رایج ترین روش پرداخت در جهان در سال 2018 است. در این زمینه ، Loomis حدود 25000 نفر را که در حال حمل و نقل در ترانزیت هستند ، استخدام می کند (CIT) و خدمات مدیریت نقدی (CMS) از طریق شبکه بین المللی بیش از 400 شعبه در بیش از 20 کشور با درآمد سالانه 19. 2 میلیارد SEK (2 میلیارد دلار) در سال 2018. مشتریان Loomis در درجه اول بانک ها و خرده فروشان هستند - دو صنعت که به شدت مختل می شوندبا تکامل رفتارهای مشتری و نژاد جدیدی از رقبا.

پاتریک اندرسون اظهار داشت: "استراتژی ها ، قابلیت ها ، فرآیندها و ذهنیت هایی که ما را به جایی رسانده است که امروز در آنجا هستیم ، ما را به آینده نمی برد."تیم های اختصاصی مستقر که شامل مردم از مناطق متقابل برای کشف مسیر آینده مشاغل لومیس می شوند-چه چیزی کار می کند و چه چیزی نیست ، فرصت های دست نخورده چیست و تهدیدات می تواند استراتژی آن را از بین ببرد.

چالش - آهسته!

با شروع پروژه ها ، پاتریک یک نگرانی داشت. چگونه او می تواند اطمینان حاصل کند که بحث ها و گزینه های مورد بررسی ، افزایشی و متمرکز داخلی نمی شوند؟چگونه می توان تیم ها را قبل از همگرایی در بهترین راه پیش رو ، از دیدن امکانات متنوع برخورد کرد؟

این یک مسئله رایج است که اکثر تیم های پروژه با آن روبرو هستند. به طور معمول ، آنها توسط مدیران شلوغ اداره می شوند که زمان محدودی برای کار پروژه (به موازات مسئولیت های منظم خود) انجام می دهند. مدیران عجله دارند که تصمیم بگیرند و اقدام کنند. با توجه به جدول زمانی سخت و اهداف سخت پروژه ، تمایل به دستیابی سریع به راه حل هایی است که در منطقه راحتی قرار دارند. فرض در اینجا این است که "ما صنعت و رقبای خود را می شناسیم. ما می دانیم که مشتریان ما چه می خواهند ، ما فقط باید کارایی عملیاتی خود را بهبود بخشیم و سیستم ها و فرآیندهای خود را برای ایجاد ارزش تراز کنیم. "عجله به پاسخ سریع اساساً به معنای انجام همان کارها است ، فقط سخت تر کار می کند. این یک ذهنیت "تحویل" است که به طور معمول برای مدیریت امروز به کار می رود.

با این حال ، برای مدیریت برای فردا با یک ذهنیت "رهبر" ، مدیران باید زمینه های انتخابی را گسترش داده و گزینه های استراتژیک را برای شرکت در پیش بروند. برای این کار ، آنها باید یک نگرش یادگیری را اتخاذ کنند و صریحاً خود را به چالش بکشند تا از منطقه راحتی خود خارج شوند. سوال این است که "چگونه"؟

پاسخ ما - با استفاده از تفکر واگرا.

ما تفکر واگرا را فرآیندی برای شناسایی فرصت‌های جدید، یافتن راه‌های خلاقانه متعدد برای پرداختن به مسائل لاینحل یا مشکلات انتزاعی و به چالش کشیدن وضعیت موجود سازمانی تعریف می‌کنیم. مزیت تفکر واگرا این است که افراد را تشویق می‌کند تا از منظرهای متعدد فکر کنند تا گزینه‌های از نظر نظری نامحدود را باز کنند و به دنبال آن منطق‌سازی، در نهایت منجر به راه‌حل‌های نوآورانه‌تر یا فرصت‌های پیشرفت برای رسیدگی به چالش موجود می‌شود. با توجه به اینکه هیچ پاسخ درست یا غلطی وجود ندارد، این فرآیند همچنین درک عمیق تر و یادگیری قابل توجهی را برای فرد، تیم و سازمان امکان پذیر می کند.

پس از کار با تعداد زیادی از مدیران، متوجه شدیم که تفکر واگرا به خودی خود رخ نمی دهد. اول، باید به گونه ای قاب شود که امکان باز شدن مناظر جدید را فراهم کند اما بر روی مماس قرار نگیرد. دوم، باید از نظر تخصیص زمان، قالب‌های بحث و مداخلات خاص در طراحی پروژه گنجانده شود.

چهار لنز برای تقویت تفکر واگرا

به‌عنوان چارچوبی برای تشویق تیم‌ها به گسترش فرآیند فکری خود، از چهار لنز استفاده می‌کنیم: 1) رویکرد دو جهته، 2) هدف، 3) خارج از داخل و 4) اختلال (به شکل 1 مراجعه کنید).

هر لنز سهم مشخصی در بحث استراتژی کلی دارد. ترکیبی از چهار نتیجه به شرح زیر است:

• انتخاب گزینه هایی برای تسریع رشد در مسیر فعلی شرکت
• توسعه ایده های موفقیت آمیز برای تغییر مسیر فعلی شرکت

در مورد چالش پاتریک در لومیس، چهارچوب لنز منجر به یک فرآیند واگرای قوی شد که با اجازه دادن به تیم‌های پروژه برای کاهش سرعت در ابتدا، نتایج بهتری را ارائه داد.

1. رویکرد دو جهته

یک رویکرد دو جهته، شامل تفکر هسته ای به جلو و آینده به عقب، در خدمت شکستن طرز فکر افزایشی است که در بسیاری از شرکت های امروزی حاکم است."Core-Forward" رویکرد معمولی است که توسط شرکت ها استفاده می شود زیرا آنها بر تضمین کارایی عملیاتی، دستیابی به KPI های کوتاه مدت و محافظت از سهم بازار تمرکز می کنند. تفکر پیشرو محوری به تنهایی محدود کننده است زیرا صرفاً بر تجارت سنتی با دستور کار افزایشی تمرکز می کند. برای ایجاد یک تصویر جامع، core-forward باید با رویکرد "Future-back" همراه شود. نقل قول لوئیس کارول "اگر ندانید به کجا می روید، هر جاده ای شما را به آنجا خواهد رساند" به خوبی نشان دهنده اهمیت تفکر آینده است. این امر مستلزم آن است که تیم رهبری دیدگاهی در مورد اینکه شرکت در بلندمدت به کجا هدایت می شود داشته باشد.

برخی از سوالاتی که ما از شرکت‌ها می‌پرسیم این است: «KPIهای شما فراتر از بودجه شما چیست؟جاه طلبی شما برای کسب و کار فراتر از امور مالی چیست؟کسب و کار شما در پنج سال آینده چگونه اساساً متفاوت خواهد بود؟»پاسخ به این سؤالات اغلب فقدان برنامه تغییر شرکت را آشکار می کند، که کل سازمان را عقب نگه می دارد.

لومیس از رویکرد دو جهته برای ترسیم مراحل بعدی در نقشه راه استراتژی خود استفاده کرد. تفکر رو به جلو، آن را به سمت گسترش نقاط قوت خود در مدیریت پول نقد به راه حل های فارکس سوق داد. سرمایه‌گذاری در راه‌حل‌های فارکس به شرکت کمک کرد تا قفل طیفی از مشتریان دست‌نخورده مانند خطوط هوایی، ارائه‌دهندگان مهمان‌نوازی و گردشگری، مبدل‌های ارز مستقل و غیره را باز کند. لومیس همچنین تلاش کرد تا با افزایش زنجیره ارزش مشتریان از طریق سرمایه گذاری در فناوری های جدید، به حاشیه های عملیاتی بهتری دست یابد. در همان زمان، تفکر بازگشت به آینده، آن را قادر می‌سازد تا پلتفرم‌های جدیدی را برای رسیدگی به پرداخت‌های دیجیتال و ارتقای قابلیت‌های فنی خود برای گزینه‌های پرداخت آینده، «بذر» کند. این یک اولویت برای نوآوری بود، هم در داخل و هم برای خرید.

2-هدف

هدف این نیست که «کلمات روی دیوار» بلندی داشته باشیم که شرکت‌ها در صورت صلاحدید به آنها ادای احترام کنند. هدف دلیل وجود یک شرکت است. این نشان می دهد که چیست، چرا کارکنان می خواهند برای آن کار کنند و چرا سایر سهامداران می خواهند با آن شریک شوند. ما متوجه می‌شویم که این هدف، اگر به درستی انجام شود، بازی یک شرکت را افزایش می‌دهد - شکل دادن به آنچه انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد - که در نهایت منجر به رشد و سودآوری کسب‌وکار می‌شود. اساساً، هدف به یک شرکت اجازه می دهد تا تأثیر خود را - بر روی سهامداران متعدد، در سراسر اکوسیستم، امروز و آینده گسترش دهد.

در حالی که مدیران تمایل دارند ریسک های زیادی را در تعقیب اهداف بالاتر ببینند، رهبران/سازمان هایی که هدف خود را دنبال می کنند، مایلند این ریسک را در گام های خود بپذیرند تا به دنبال تأثیر بیشتری باشند. بنابراین هدف انگیزه و دلیلی برای تغییر تصمیمات، اعمال و رفتارها فراهم می کند.

ما متوجه شدیم که با تمرکز بر هدف، حتی شرکت‌های قدیمی مانند Loomis می‌توانند آینده‌ای هیجان‌انگیز خلق کنند. به طور سنتی، لومیس نگهبان پول نقد بوده است. از عصر مربیان صحنه راه درازی را پیموده است تا ترانزیت ایمن پول نقد از طریق وسایل نقلیه زرهی و محافظ (CIT) که 62 درصد از درآمد آن در سال 2018 را به خود اختصاص دهد. در دهه گذشته CMS را راه اندازی کرد که به طور پیوسته رشد کرد.، 31٪. پاتریک اظهار داشت: «به عنوان متخصص ایجاد جریان نقدی کارآمد، ما بهتر از هر کس دیگری می دانیم که کجا، چه زمانی و چه مقدار پول نقد در جامعه مورد نیاز است. نقش ما به‌طور فوق‌العاده‌ای در حال تحول بوده است، زیرا هدف ما هدایت تحول اکوسیستم نقدی است.»مرز بعدی لومیس مستلزم مشارکت در سیستم های پرداخت آینده است. یک ذهنیت کنجکاو و اکتشافی برای درک چگونگی تکامل پرداخت‌ها و فرصت‌هایی که ممکن است ایجاد کند و چگونه فناوری می‌تواند شفافیت، کارایی و امنیت بیشتری را فراهم کند، مورد نیاز است. چالش بزرگ لومیس در حال حاضر استفاده از لنز هدف برای ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان، شرکا و جامعه است.

3. خارج از داخل

همانطور که از نام آن پیداست، لنز بیرونی می‌پرسد: «اکوسیستم آینده چگونه خواهد بود که شرکت‌ها باید در آن بازی کنند – و برنده شوند؟»تمرکز بر روندهایی است که بازارها، رفتارهای مشتری و چشم انداز رقابتی را شکل می دهند. در حالی که رهبران به طور سیستماتیک به روندها نگاه می کنند، اغلب آنها را به کسب و کار و مدل های عملیاتی موجود خود مرتبط می کنند. تمرکز آنها نه تنها درونی است، بلکه نگاهی به عقب را نیز دارد زیرا آنها جهان را بر اساس نحوه عملکرد خود در گذشته تعریف می کنند. با این حال، برای مدیران بسیار مهم است که به طور فعال روندهای بزرگ (و حتی سیگنال های ضعیف) و آنچه می توانند برای شرکت خود داشته باشند را درک کنند. آنها باید بپرسند: «این روندهای خارجی چگونه کارهایی که ما امروز انجام می دهیم را تهدید یا تقویت می کنند؟چگونه می توانند کاری را که ما فردا انجام خواهیم داد شکل دهند؟»

برای لومیس، یک تحلیل عمیق از پیامدهای روندهای خارجی، آن را قادر می سازد تا با چالش اساسی استفاده از انتقالی که در اکوسیستم کلی نقدینگی رخ می دهد، مقابله کند؟تفکر بیرونی مهمترین روند تأثیرگذار بر لومیس را برجسته کرد - تمایل فزاینده بانک ها و خرده فروشان برای برون سپاری مدیریت پول نقد به منظور افزایش کارایی هزینه و امنیت (بسته به بلوغ بازار). وجه نقد در ترانزیت معمولاً ابتدا برون سپاری می شد و سپس سایر جنبه های مدیریت نقدینگی و در نهایت خدمات ارزش افزوده به سبد آن مرتبط می شد. فعالان خرده‌فروشی به دنبال راه‌حل‌های پیشرفته/یکپارچه POS بودند در حالی که بانک‌ها به دنبال ادغام شعب و شبکه‌های خودپرداز بودند.

این فرصتی برای لومیس بود تا خدمات برنامه ریزی و پیش بینی را راه اندازی کند. پاتریک توضیح داد: «به‌جای مراجعه به دستگاه‌های خودپرداز یا خرده‌فروشی برای تحویل گرفتن یا تحویل پول نقد، ما از کل فرآیند برنامه‌ریزی مراقبت خواهیم کرد. وقتی خرده‌فروش صبح در حال انبار کردن است، می‌توانیم به او بگوییم که چقدر پول نیاز دارد، و با کدام ارز و واحد پول. بانک مجبور نیست به ما بگوید چه زمانی باید به دستگاه خودپرداز مراجعه کنیم. ما خودمان می توانیم این کار را انجام دهیم. اگر تا سال 2021 یک میلیارد کرون از خدمات جدید درآمد نداشته باشیم، شگفت زده و ناامید خواهم شد.»لومیس یک دستور کار خرید تهاجمی را با هدف قرار دادن نامزدها برای افزودن خدمات و فناوری های مرتبط جدید ایجاد کرد. راه‌حل‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری برای آفیس پشت و جلو و سایر ابزارهای برنامه‌ریزی در بالای لیست قرار داشتند.

4. اختلال

ما متوجه شدیم که ترکیبی از رضایت و غرور است که رهبران را کور می کند و مانع از تشخیص اختلال از جهات مختلف می شود. ما به جایی که هستیم رسیدیم زیرا می دانیم چگونه کسب و کار را اداره کنیم. یک نفر همیشه در مورد اختلال صحبت می کند، اما من آن را در منطقه خود نمی بینم. این لنز به بازیکنان مزاحم نگاه می کند که با تغییر قوانین بازی، مشاغل موجود را به چالش می کشند.

تهدیدهای مخرب معمولاً در رادار شرکت های فعلی نیست. به این ترتیب، شرکت ها برای ایجاد اختلال در خود یا حتی فکر کردن به آدم خواری خود راه اندازی نشده اند. منطق نوآوری در شرکت‌های بزرگ بر اساس بودجه‌های کلان، تیم‌های بزرگ و بازه‌های زمانی طولانی برای دستیابی به یک شرط‌بندی ثابت ساخته شده است. ترس از شکست به قدری زیاد است که در یکی از شرکت ها به ما گفته شد که آنها "100% کارآفرینان موفق" را ترجیح می دهند. این در تضاد شدید با نوآوری مخرب است که به موجب آن حداقل پیشنهاد اولیه قابل دوام در یک پایگاه مشتری کم‌تر هدف قرار می‌گیرد و با حداکثر سرعت به بازار ارائه می‌شود. با گذشت زمان، محصول/خدمت به‌طور مداوم بهبود می‌یابد به طوری که مشتریان جریان اصلی به این پیشنهاد جدید تغییر می‌کنند.

برای لومیس، ارزش زمان رهبری برای شناسایی بازیکنان مخرب احتمالی را دارد. اختلال می‌تواند ناشی از گسترش روش‌های پرداخت جدید باشد که توسط شرکت‌های فین‌تک هدایت می‌شوند یا از «فروشگاه‌های یک‌جا» بالقوه که می‌توانند راه‌حل‌های مدیریت پرداخت دیجیتال و مدیریت تراکنش‌های پشت و رو یکپارچه ارائه دهند. برای مقابله با چنین تهدیداتی، لومیس با شراکت با Sonect، یک شرکت سوئیسی که فروشگاه‌های خرده‌فروشی را به «خودپردازهای مجازی» تبدیل می‌کند، حرکت جسورانه‌ای را برای پر کردن شکاف بین پول نقد دیجیتال و فیزیکی انجام داد. Sonect بستری را برای مصرف کنندگان فراهم می کند تا به پول نقد دیجیتال در مکان های خرده فروشی دسترسی داشته باشند و آن را به عنوان پول نقد فیزیکی برداشت کنند. این امر هزینه توزیع وجه نقد را برای بانک‌ها کاهش می‌دهد و مدیریت پول نقد در فروشگاه را برای بازرگانان از طریق یک سرویس مبتنی بر مکان مبتنی بر تقاضا ساده می‌کند.

با استفاده از توصیه های تیم های پروژه ، رهبری Loomis نقشه استراتژی جدید را تا سال 2021 ترسیم کرد (شکل 2 را ببینید). افزایش رشد و سودآوری نه تنها با توسعه تجارت اصلی شرکت بلکه از طریق گام های جدید زنجیره ارزش مدیریت نقدی و با گذشت زمان از طریق خدمات پرداخت جدید حاصل می شود. در راستای استراتژی جدید ، لومیس چندین ابتکار عمل را آغاز کرد و سرمایه گذاری در زمینه های اولویت دار انجام داد. به عنوان مثال ، در سال 2018 دو مرکز تعالی را افتتاح کرد که می تواند بر توسعه بیشتر راه حل ها برای مشتریان خرده فروشی و گسترش پیشنهادات آن در CIT و CMS متمرکز شود. پاتریک اظهار داشت ، "ما وارد فصل جدیدی از تکامل لومیس شده ایم."

طراحی تفکر واگرا در روند

مردم تمایل دارند به جای کشف ، تشخیص و تصمیم گیری ، بخش بیشتری از وقت خود را صرف اقدام کنند. تعبیه تفکر واگرا در فرایند پروژه نیاز دارد:

• بهره برداری از دانش سازمان: جیب های تعالی و دیدگاه های غنی وجود دارد که در سیلوهای کاربردی یا تجاری قرار دارند. اینها را می توان از طریق کارگاههای آموزشی که در اطراف موضوعات خاص با گروههای عملکردی یا از طریق مکالمه های یک به یک با یک مقطع از افراد در بازارها ، سلسله مراتب ، سطح تجربه و غیره طراحی شده است ، به سطح خود بیاندازید. مشاهده حتی اگر از درون سازمان مشتق شده باشد ، واگرایی را امکان پذیر می کند. همچنین تیم پروژه را در مورد عوامل موفقیت آمیز/متفرقه برای استراتژی شرکت به پیش می برد.
• انجام بازدیدهای خارجی: این در مورد یادگیری تجربی است نه فقط خواندن در مورد بهترین شیوه ها و داستانهای موفقیت. تیم های پروژه باید برای بازدید از شرکت هایی که صنایع ، بازارها و پروفایل های مشتری دارند ، بازدید کنند. این بازدیدها باید در مورد موضوعاتی که مهم هستند به جای جدید بودن شرکت در شرکت ، ساخته شوند. آنها "بازدیدهای گردشگری" نیستند بلکه باید برای شکستن موانع نارضایتی و استکبار خدمت کنند.
• برگزاری مکالمات مشتری/ذینفعان: این مکالمات نباید بر فروش متمرکز شوند بلکه بینش در مورد نیازها و چالش های مشتریان را بدست آورند. بینش های اضافی از سایر ذینفعان در سراسر اکوسیستم نیز برای توسعه یک دیدگاه جامع از موضوعات مورد نظر مهم است. فرصت های رشد ناشی از پاسخ به نیازهای برآورده نشده است ، نه از جنگ برای سهم بازار.
• درگیر کردن کارشناسان موضوع: نقش کارشناس موضوع فقط به اشتراک گذاشتن بینش نیست بلکه یک تحریک کننده است که تفکر تیم ها را به چالش می کشد. او برای ارائه پاسخ ها در آنجا نیست بلکه سطح سؤالاتی را که از شما پرسیده می شود ، بالا می برد.

• یک حامی قوی: نقش رهبر به عنوان یک اسپانسر داخلی در ارائه راهنمایی و تحریک فکری بسیار مهم است. فراتر از آن ، او نقاط را به هم وصل می کند و قطب نما را فراهم می کند که انسجام و ارتباط را امکان پذیر می کند. درگیری یک اسپانسر تأثیر قدرتمندی در ایجاد مالکیت و درگیری در تیم و سازمان دارد.
• یک فضای امن برای فعال کردن بحث های مناسب: ضربه زدن به اطلاعات جمعی سازمان مستلزم دخالت طیف گسترده ای از افراد با زمینه های مختلف تخصص و ایجاد بر روی یک فرایند تکراری است. برای استفاده کامل از تنوع دیدگاه ها ، مهم است که یک طرز فکر باز و مشترک را تعبیه کنید که از همه افراد درگیر کمک ، چالش و آزمایش می کند.
• تمرکز واضح بر روی مضامین: در حالی که واگرایی مسئله و گزینه هایی را برای پرداختن به آن بررسی می کند و نتیجه ممکن است باز باشد ، این روند مستلزم پیروی از مناطق خاص است که به طور جمعی به عنوان موارد استراتژیک شناخته می شوند. برای جلوگیری از استفاده بیش از حد ، باید در ابتدا با درک مشترک از کار در پیش رو ، یک دستورالعمل واضح ، تعریف و توافق شود.
• بررسی های دوره ای برای حفظ روند کار: تلاش اکتشاف نیاز به هماهنگی مؤثر در داخل و در سراسر موضوع دارد. مهمتر از همه ، راه اندازی نقشه راه با نقاط عطف و خروجی های مورد انتظار مطابق با هدف کلی برای نظارت و شتاب مؤثر ، در صورت لزوم بسیار مهم است. در حالت ایده آل ، تیم ها باید یک منبع داخلی را در سطح شرکت ها تعیین کنند که از این تلاش پشتیبانی می کند.
• یک تحریک کننده خارجی برای "نگه داشتن" عدم اطمینان: مزایای یک رقیب خارجی که صدای عینی و معتبر را به ارمغان می آورد ، بی شمار است. احتمالاً مهمترین آن توانایی حرکت و گرفتن تیم ها از طریق فرایندی است که با طراحی ، چندین عدم قطعیت ایجاد می کند. مدیریت تنش بین آنچه می دانیم و آنچه در طول فرآیند نمی دانیم برای تولید ایده ها و گزینه های جدید بسیار مهم است.

قدرت تفکر واگرا در گسترش زمینه های انتخاب فراتر از آنچه امروز انجام می شود و ایجاد گزینه های مشخص برای یک شرکت برای حفظ و موفقیت در آینده است.

اطلاعات و دانش اطلاعات تحقیق برای اطلاعات بیشتر در مورد نشریات IMD